Two Point Hospital 攻略｜病院経営のコツ5選

筆者が最初の病院でつまずいたのは、赤字でも人手不足でもなく、受付からGP前に患者が詰まる導線でした。
部屋を足すより先に並び方と配置を直しただけで、病院全体が一気に回り始めた経験から、Two Point Hospitalの序盤は「5つの優先順位」を先に決めるだけで安定します。
この記事では、その5つの優先順位を起点に、ベースゲーム中心でツーポイントホスピタル：ジャンボエディション準拠、日本語版で遊ぶ前提の攻略を整理します。
PC版は購入ストアによって日本語対応の扱いが異なるため、そこだけ先に確認しておくと迷いません。
読む対象は、序盤の赤字、待ち行列、無駄な建設で崩れがちな初心者から、星1〜2で伸び悩むプレイヤーまでです。
初期構成と導線設計、渋滞の見極め、スタッフの特化育成、価格調整や昇給、区画拡張の判断まで、自分で回せる状態を目指します。
本作は病院経営シムの形をしていますが、実際に問われるのは建物を増やす速さではなく、患者とスタッフの流れをどれだけ短く整えられるかです。
ここが噛み合うと、利益も評判もあとから自然についてきます。

本記事で扱うのは、Two Point Studiosが開発し、SEGAが発売した病院経営シミュレーションTwo Point Hospitalです（情報は2026-03-20時点の確認に基づきます）。
PC版は2018年発売、PlayStation 4・Xbox One・Nintendo Switchのコンソール版は2020年2月に展開され、日本向けコンソール版ツーポイントホスピタル：ジャンボエディションは2021年7月29日に発売されています。
参考（公式情報）: SEGA公式 Hospitalを現代向けに整理した精神的後継作と捉えると全体像をつかみやすく、病院を建て、患者を診断し、治療し、利益と評判を回しながら拡張していく流れが軸です.

収録量の見方も整理しておきます。
ベースゲームだけで5地域・15病院があり、DLCを含めると12地域・36病院まで広がります。
ただし、病院数が増えても、病院運営の土台は共通です。
患者とスタッフの移動を短くする、混雑した部屋の近くに次の受け皿を置く、評判や満足度を落とす無理な価格調整を避ける。
このあたりはシナリオ固有のギミックより一段上の原則として働くので、まず本編で身につけておくと後半マップや追加地域でも崩れにくくなります。

Two Point Hospitalはどんなゲーム？まず知っておきたい基本の流れ

Two Point Hospitalは、病院を飾って眺めるゲームではなく、患者の流れを設計して利益に変える経営シミュレーションです。
基本の目的は明快で、来院した患者を受付から治療まで滞りなく通し、治療報酬を得て、設備と人員に再投資して病院を大きくしていきます。
ここがポイントなんですが、本作は医療行為そのものよりも、どこで患者が詰まり、どこでお金が生まれるかを追うと全体像が一気につかめます。

流れを最短で言い換えると、受付で患者を受け入れ、GPで最初の診察を行い、必要なら追加の診断室へ回し、病気が確定したら治療室へ送り込み、治療成功で収益を得る、という循環です。
図にすると、病院経営の骨格は次の並びです。

受付 ↓ GP診察 ↓ 追加診断（必要な場合） ↓ 治療 ↓ 収益化と再投資

このサイクルが回るほど、病院には新しい部屋やスタッフを置く余力が生まれます。
逆に言えば、どこか1か所でも渋滞すると、後ろにいる患者がまとめて止まり、待ち時間と不満が積み上がって評判にも響きます。
前のセクションで触れた導線の話がそのまま核心になるのは、この基本サイクルが一本道に近い構造だからです。

本作が初心者にも入りやすいのは、扱うテーマが病院経営でも、見た目と進行の整理が徹底されているからです。
病気はライトヘッドネスのようなコミカルな奇病が180種類以上あり、見た目のインパクトで「今どんな患者が来ているのか」を把握しやすく、重い医療シムの空気にはなりません。
その一方で、経営の導線は驚くほど素直です。
患者が来る、診る、足りない診断室を足す、治療する、儲かった分で拡張する。
この順番が崩れにくいので、初見でも「次に何を建てるべきか」で迷いにくい設計です。

筆者の感覚でも、最初の1時間はGPと薬局だけでも十分に病院が回ります。
もちろんトイレやスタッフルームなど最低限の施設は必要ですが、診断と治療の中核だけを見るなら、序盤はその2本柱で黒字化の手応えを掴みやすい構成です。
新しい部屋を次々に建てなくても、受付からGP、そこから薬局までの流れが素直につながるだけで、ちゃんと経営ゲームとして回り始める。
この立ち上がりの早さがTwo Point Hospitalの強みです。

学習曲線もよくできています。
最初から全部の部屋や制度を抱え込むのではなく、病院ごとに新しい要素が段階的に解放されるので、最初は受付とGPの役割を覚え、その次に診断室、さらに治療の種類、スタッフ育成や価格調整へと理解を積み上げられます。
実は裏で問われているのは複雑な最適化なのですが、UIとアンロック順がそれを小分けにしてくれるので、プレイヤー側は「今増えた要素が、病院のどこに効くのか」を順番に覚えられます。

進行のスケールも見ておくと、本作の遊び方が想像しやすくなります。
ベースゲームだけで5地域・15病院があり、DLCまで含めると12地域・36病院に広がります。
つまり、1つの病院を極めて終わるタイプではなく、基本原則を身につけたうえで、別の条件やギミックを持つ病院へ持ち込んでいく構成です。
Theme Hospitalの精神的後継作といわれる理由もここにあって、ユーモアのある見た目の裏で、病院の流れを読む力をステージごとに鍛えていく作りになっています。

病院経営のコツ1｜最初は受付・GP・薬局・病棟の最小構成で始める

序盤の病院は、建てられるものを順番に増やすより、最初に何を置かないかを決めたほうが安定します。
Two Point Hospitalの患者は、受付からGPに入り、必要なら追加診断へ回り、治療室で収益化されます。
つまり最初に詰まりやすいのは入口とGPで、ここが細いまま部屋だけ増やしても、患者が病院内を歩き回る時間ばかり伸びます。
筆者は最初のころ、病棟を見栄え優先で広く作りすぎて、家賃のように固定的に重いコスト感だけが先に増え、しかも看護師の往復距離が伸びて病棟が空転したことがありました。
病院を大きく見せる設計は、序盤ではほぼそのまま赤字の原因になります。

ここがポイントなんですが、序盤は「診断と初期治療の流れを、1区画の中で短く閉じる」ことが利益に直結します。
受付、GP、薬局、病棟を先に揃え、トイレとスタッフルームも同じ動線上に置く。
この最小構成なら、患者の不満とスタッフのロスを抑えながら、既存設備だけで回る病気を着実に処理できます。

初期設置チェックリスト

開始直後の目安は、筆者と攻略コミュニティの経験則に基づくガイドラインです。
受付1、GP 1〜2、薬局1、病棟1、トイレ1、スタッフルーム1の構成を推奨します。
これは公式の必須値ではなく、マップやシナリオ、難易度によって最適解が変わるため、あくまで「目安」として運用してください。
ここで述べている病棟のサイズ感やベッド・スクリーン・スタッフ比率などは、コミュニティでよく語られる経験則（目安）です。
マップやシナリオによって最適解が変わるため、まずは目安として試し、状況に応じて調整してください。
装飾より機能優先にする理由もここにあります。
序盤は部屋の見栄えを整えるより、出入口の位置、ベンチの置き場、スタッフの休憩導線を整えるほうが収益に結びつきます。
とくに病棟は、広い部屋を1つ作るより、必要最低限の規模で回し、詰まったら増設か分割を考えるほうが効率的です。
大きな病棟は一見すると多くの患者を受け止められそうですが、実際にはドア付近と看護師の移動が詰まり、処理が遅れがちです。

トイレとスタッフルームを早めに置くのも、見落としがちな節約策です。
どちらも直接お金を生まない部屋ですが、ないまま運用すると待機列の外側で時間が削られます。
患者は不満をため、スタッフは遠くまで休憩に行き、結局は診療室の稼働時間が落ちます。
序盤の黒字化では、治療室を1つ増やすより、既存の部屋が止まらない状態を作るほうが伸びます。

序盤で避けたい出費

序盤でいちばん避けたいのは、特殊治療室の先回り建設です。
新しい病気が見えた瞬間に専用治療室を並べたくなりますが、そこで資金を使うと、利用頻度の低い部屋が並ぶだけで経営が不安定になります。
未知の病気や、まだ十分に患者数が来ていない治療は一旦見送り、まずはGP、薬局、病棟で処理できる患者から確実に収益化したほうが流れが整います。

広すぎる部屋への投資も同じくらい危険です。
筆者が病棟を広く作って失敗したときは、見た目には余裕があるのに、看護師がベッドとスクリーンの間を行き来する時間が長く、治療待ちが解消しませんでした。
広さは余白ではなく移動距離として返ってきます。
序盤の部屋は「今必要な家具が入る」「入口前が詰まらない」「あとで1〜2個足せる」くらいで十分です。

人員の先行採用も無駄になりがちです。
特殊室を建てると、その部屋に合うスタッフも欲しくなりますが、まだ患者数が追いついていない段階では給料だけが先に増えます。
まずは最小構成の部屋が途切れず回ることを優先し、待ち行列アイコンが継続して出る場所だけを増築対象にするほうが、資金の溶け方がずっと穏やかです。
序盤は「置けるから置く」ではなく、「今の流れを止めているものだけ足す」という順番が噛み合います。

病院経営のコツ2｜GPと診断室を近くに置いて患者の遠回りを減らす

ワンコア配置の基本

序盤の設計でまず作りたいのは、受付の周辺にGPと主要な診断室をまとめた「ワンコア」です。
患者は受付でチェックインしたあと、まずGPで振り分けられ、必要に応じてGeneral Diagnosisのような一般診断や看護師系の診断室へ流れます。
この最初の往復が長いと、部屋数を増やしても待ち行列だけが伸びます。
実は裏で効いているのは部屋の豪華さではなく、患者が受付から診断までに何回曲がり、どれだけ歩くかです。

初期設置候補としては、受付の近くにGPを1〜2室、その隣に一般診断系を1室、看護師が使う診断系ルームを置ける余白、さらに薬局や病棟へ抜ける短い通路を確保する形が安定します。
前のセクションで触れた最小構成を、そのまま「受付周辺に圧縮して置く」イメージです。
GPは最小で3×3から置けるので、最初から広く取りすぎる必要はありません。
診断室も同じで、必要最低限の部屋サイズで建てて、混雑してから増設したほうが資金の減り方が穏やかです。

部屋を広くしすぎない理由は、建設費だけではありません。
広い部屋は内部の移動距離まで増やします。
GPの診察そのものは1人ずつでも、患者が入口まで届く時間、スタッフが椅子に戻る時間、次の患者が入ってくる時間が少しずつ伸びるので、見た目の余裕がそのまま回転率の低下になります。
必要最低限のサイズで扉を通路側に向け、待合ベンチをGP前に寄せるだけで、同じ1室でも列の伸び方が変わります。

筆者は一度、診断室を別棟に逃がせば本館が広く使えると考えて、一般診断を離したことがありました。
すると患者が建物の間を何度も移動するせいで、体感では寒空を歩かされているようなロスが積み重なり、待ち時間と不満が一気に増えました。
評判も目に見えて落ち、本館のGP前だけでなく診断室前にも列が二重にできました。
同じ診断室をGPの近くへ戻したら、患者の往復が消え、待ち時間は半分くらいの感覚まで縮みました。
GPから遠い診断室は、それだけで渋滞の起点になります。

トイレとスタッフルームも、このコアの近くに早めに置く価値があります。
患者が便意のために遠くへ歩き、スタッフが休憩で病院の端まで抜ける構図になると、診察室を増やしても稼働率が落ちます。
直接収益を生む部屋ではなくても、ワンコアの中に置くことで診療の途切れを防げます。

複数棟マップの配置原則

複数棟のマップでは、空いている建物から順に埋めるより、「棟ごとに役割を持たせつつ、患者の基本動線は棟内で完結させる」という考え方が噛み合います。
とくに序盤は、本館に受付とGP群、優先度の高い診断室を寄せるのが軸です。
患者の大半はまずここを通るので、病院全体のボトルネックを本館の短い動線に閉じ込めるわけです。

このとき避けたいのが、GPから遠い場所に主要診断室を置く配置です。
遠くの棟に空きスペースがあると埋めたくなりますが、患者はGPで診断不足になるたびに行ったり来たりします。
つまり、別棟の診断室は1回の移動では終わらず、再受診まで含めた往復コストになります。
優先度の高い診断、たとえば一般診断や看護師系診断のように利用頻度が高い部屋は、同じコアか少なくとも同じ棟に寄せるべきです。

別棟に回すなら、治療室や後発の専門室のほうが整理しやすい場面が多いです。
診断のたびに呼ばれる部屋ではなく、病気が確定したあとに向かう部屋であれば、往復回数は増えません。
ここでも部屋を広くしすぎない原則は変わりません。
新しい棟を使い始めるときほど、大きな待合や無駄な空白を作らず、必要最低限の部屋サイズで小さく立ち上げるほうが資金効率に直結します。

スタッフ動線も棟単位で見ておくと崩れません。
診断棟にスタッフルームがなく、本館まで休憩に戻る設計だと、見えない空白時間が増えます。
複数棟マップでは患者だけでなくスタッフも「建物間移動」で仕事を止めます。
受付本館に全機能を詰め込めない場合でも、各棟に最低限の休憩導線を用意しておくと、稼働の落ち方が緩やかになります。

アメニティ（ベンチ/自販機/ゴミ箱）の最小セット

複数棟で見落とされやすいのが、アメニティを本館だけに集中させる配置です。
患者は受付の近くでしか待たないわけではなく、診断室や治療室の前でも止まります。
各棟にベンチ、自販機、ゴミ箱、トイレを必ず置くと、「用事のついでに別棟へ行く」無駄が消えます。
これが棟内完結の基本です。

ベンチは診療室の前に少数でも置いておくと、立ったまま通路を塞ぐ患者が減ります。
自販機は満足度の維持に効き、ゴミ箱は通路汚染の連鎖を止めます。
どれも単体では地味ですが、別棟ほど効果が見えやすくなります。
本館にしか自販機がない病院では、診断待ちの患者が飲み物のために長く歩き、そのぶん列への復帰も遅れます。
こうした遠回りが積み重なると、同じ部屋数でも回転率が落ちます。

トイレもアメニティと同じ発想で、各棟に早めに置いておくのが定石です。
本館にだけトイレがあると、別棟の患者とスタッフがまとめて移動し、通路が不自然に混みます。
スタッフルームも同じで、少なくとも主要棟には1つずつ置いておくと、休憩の往復で勤務時間を削られません。
序盤はどうしても治療室を増やしたくなりますが、棟内完結の最小セットを欠いたまま増築すると、建物だけ増えて中身が回らない病院になります。

アメニティは豪華に盛るより「そこにある」ことのほうが効きます。
ベンチを大量に並べる前に、各棟へ1セットずつ配る。
自販機を飾りとして置く前に、患者が戻らずに済む位置へ置く。
ゴミ箱も長い通路の片端だけでなく、棟の入口と待合周辺に分散させる。
この最小セットが揃うと、病院全体の見た目は地味でも、患者の遠回りが減って待ち行列の増え方が鈍くなります。
序盤の資金を守る設計とは、派手な拡張ではなく、歩かせない配置そのものです。

病院経営のコツ3｜部屋を増やす前にどの待ち行列が詰まっているかを見る

待ち行列と警告の見分け方

部屋を増やす判断は、空きスペースの有無ではなく、どの列が病院全体を止めているかから始めるのが定石です。
Two Point Hospitalでは部屋の上に待ち行列アイコンや警告が出るので、まずはそこを見ます。
ここがポイントなんですが、警告が出ている部屋をそのまま増やせば解決するとは限りません。
患者は受付からGPに入り、必要なら診断室へ回され、病気が確定したら治療室へ向かう流れなので、上流で詰まると下流の列は見かけほど本質ではなくなります。

見分け方は、患者がどの段階で止まっているかを追うと整理できます。
GP前に人が溜まり、診断室や治療室の前はまだ混んでいないならGP待ちです。
これは一次診断の入口が細い状態で、病院全体の流れが始まっていません。
逆にGPは回っているのに、一般診断や看護師系診断の前に長く人が残るなら診断待ちです。
治療室だけ列が伸び、病気が確定した患者が処置待ちで滞留しているなら治療待ちと判断できます。

部屋にカーソルを合わせて待機中の患者を追うと、列の中身が見えてきます。
GP待ちなのか、診断室への呼び出し待ちなのか、薬局や病棟のような治療室への移動待ちなのかを切り分けるだけで、打つ手はほぼ決まります。
筆者は序盤に薬局の前だけ人が多く見えたので、治療が遅いのだと思って薬局を増やしたことがありました。
ところが収まりませんでした。
実際には、その前段のGP一次診断が詰まっていて、治療患者がまとめて後ろへ押し寄せていただけでした。
GPを増やして流れを整えたら、薬局の列は自然に細くなり、資金繰りもそこでようやく安定しました。
見えている列と、詰まりの原因になっている列が一致しない場面は珍しくありません。

キュー警告は「混んでいる部屋」を教えてくれますが、経営判断では連鎖の起点を見る必要があります。
GPの警告が先に出て、その後に診断室や治療室にも警告が広がるなら、起点はGPです。
診断室だけ赤信号のように常時混み、治療室は断続的にしか混まないなら、診断工程が主犯です。
治療室だけ長時間埋まり続ける場合は、処置室そのものか、そこに入るスタッフの熟練不足を疑います。
警告は症状であって、原因ではない。
この切り分けができると、無駄な増築が減ります。

渋滞タイプ別の対策

GP待ちが起きているなら、まず一次診断の処理量を増やします。
もっとも素直なのはGPオフィスの追加です。
GPは患者の入口なので、ここを並列化すると病院全体の流れが太くなります。
あわせて、医師の担当設定や優先度を見直し、GPに入る人員が診断以外へ散らないようにすると効果が出ます。
受付からGPまでの距離が長い配置も回転を鈍らせるので、前のセクションで触れた動線整理とセットで効いてきます。

診断待ちは、主要診断室の複製が基本です。
ここで言う主要診断室とは、実際に患者が頻繁に往復する部屋です。
一般診断や看護師系診断のように利用回数が多い部屋は、1室を豪華にするより、同種の部屋を近くにもう1つ用意したほうが流れが安定します。
診断確度を高く追いすぎる設定では患者が何度も診断ループに入り、列が太くなりますから、病院の混雑具合に合わせて方針を調整する発想も必要です。
診断室を増やしてもGP前が解消しないなら、順番を取り違えています。

治療待ちは、該当する治療室そのものと、そこで働く熟練スタッフの両方を見ます。
薬局が詰まるなら薬局と看護師、病棟が詰まるなら病棟のベッド数だけでなく、担当看護師の枚数や動線まで含めて考えます。
病棟はベッド数がそのまま同時収容力に結びつく一方で、1部屋へ詰め込みすぎると中の移動で失速します。
治療室は「部屋が1つある」だけでは足りず、その部屋を回し切る人材がいるかで処理量が決まります。
部屋を増やしたのに列が消えないときは、設備不足ではなく人員の質と配置が原因になっていることが多いです。

この3種類を混同すると、増設が空振りします。
GP待ちなのに薬局を増やす、診断待ちなのに治療室を先に足す、といった手は一見忙しく働いているようで、病院の回転は上がりません。
ボトルネック対策は、道路渋滞と同じで、詰まっていない車線を広げても意味がないわけです。

同種部屋を増やすタイミング

同じ部屋を増やす基準は、建てたい気分ではなく、列の長さ、患者の滞在時間、部屋の稼働の張り付き方で見ます。
目安として、特定の部屋だけ常に数人単位で列が残り、患者がその部屋の前で長く足止めされ、スタッフが休憩以外ほぼ空かない状態なら、複製を検討する段階に入っています。
逆に、一時的に列が伸びてもすぐ解消するなら、増設より優先度調整や動線改善で足りることが多いです。

筆者は同種部屋を増やすとき、まず「その列は一日の大半で残っているか」を見ます。
次に「患者が待ち疲れで不満を溜めるほど、その場所に居続けているか」を見ます。
さらに「担当スタッフが交代の瞬間以外ほぼ埋まりっぱなしで、空室時間がほとんどないか」を確認します。
この3つが揃うなら、同種部屋の追加は投資として噛み合います。
どれか1つだけなら、別の場所が原因で押し込まれている可能性が残ります。

GPの追加基準はとくに厳しめに見たほうが病院全体が安定します。
一次診断は全患者が通る入口なので、ここが飽和すると後段の数字がすべて歪みます。
診断室の複製は、利用頻度の高い部屋に絞るのが効率的です。
たまにしか使わない専門室まで横並びで増やすと、建設費と人件費だけが先に立ちます。
治療室の追加は、病気の確定患者が明確に溜まり、その部屋だけ処置待ちが常態化しているときに踏み切ると無駄が出ません。

同種部屋を増やす判断では、1室を巨大化するより、同じ機能を小さく複製するほうが扱いやすい場面が多くあります。
病棟を1つだけ膨らませるより、中規模を複数置いたほうが出入り口の渋滞を分散できますし、診断室も同じです。
部屋数を増やす発想は「面積を埋めること」ではなく、「並列処理のレーンを増やすこと」です。
そう考えると、増築の判断が感覚ではなく、病院の流れに対する処方箋へ変わっていきます。

病院経営のコツ4｜スタッフは広く浅くではなく、役割特化で育てる

役割別おすすめ特化例

病院の収益効率を上げるうえで、人材育成は「全員に少しずつ覚えさせる」より、「その職種が最も長く立つ持ち場を先に尖らせる」ほうが噛み合います。
前のセクションで触れた通り、病院は詰まっている工程を広げたときに回転が上がります。
ならばスタッフ育成も、ボトルネックの部屋にいる時間が長い人を、その部屋専用に近づけるほうが投資効率は高くなります。

まず医師は、GP担当と治療担当とで役割を分けたほうが流れが安定します。
とくにGPは全患者が通る入口なので、ここに診断特化の医師を固定すると一次診断の流量が落ちません。
筆者は一時期、万能型の医師を複数置いてGPと各種診断室を兼務させていましたが、持ち場が散るせいでGPの列が消えませんでした。
そこで診断特化の医師をGPに集中させたところ、再診で戻ってくる患者の比率が目に見えて減り、患者回転も明らかに軽くなりました。
ここがポイントなんですが、GPの精度が上がると後段の診断ループそのものが短くなるので、1室の改善が病院全体へ波及します。

看護師も同じで、薬局担当、病棟担当、診断担当を混ぜないほうが伸びます。
薬局を多用する病院で薬局系の資格を重ねれば、治療室の回転が安定しますし、病棟中心のマップなら病棟運用に寄せた看護師を増やすほうが詰まりを崩せます。
診断系ルームに立たせる看護師まで兼務にすると、空いた人が別の部屋へ吸われて、肝心の治療待ちが伸びる場面が出ます。
治療収益は「部屋があるか」ではなく「その部屋を止めずに回せるか」で決まるので、担当の固定化がそのまま売上の安定につながります。

管理員は、修理・機械強化・清掃を一人で全部背負わせるより、機械まわりを任せる人と、院内維持を回す人を分けたほうがロスが減ります。
治療機器が止まると、その部屋は建っていても稼働率がゼロになります。
機械対応に寄せた管理員へ同系統の資格を重ねると、故障対応や性能底上げの軸ができ、収益部屋の停止時間を短く抑えられます。
逆に清掃や雑務まで抱え込ませると、肝心の治療室で足止めが起きます。

アシスタントは受付と販促・接客系で分けて考えるとです、ではなく、役割がはっきりします。
受付前で患者を止めないことが最優先の病院では、受付担当をまず固定します。
受付は来院直後の入口なので、ここが揺れるとGP増設の効果まで薄れます。
売店や広報を任せるアシスタントはその後です。
序盤から「何でもやってくれる人」を重宝すると、忙しい時間帯に最も外してはいけない受付席が空きやすくなります。

このとき意識したいのが、同系統資格を重ねる発想です。
医師なら診断寄りを積み上げてGPや診断室へ、看護師なら薬局系や病棟系を重ねて担当固定へ、管理員なら機械寄りを積み上げて停止リスクの高い設備を守る、アシスタントなら受付の処理を担う人をぶらさない。
広く浅く育てると穴埋めはできますが、病院経営で欲しいのは「どこでも平均点」ではなく「詰まる部屋を止めない専門家」です。

研修室を遊ばせない運用

研修室は、建てた瞬間に直接の利益を生む部屋ではありません。
その代わり、ここで育成した専門家が後から病院の回転を押し上げることが多く、筆者や多くの攻略コミュニティの経験則では、可能な範囲で稼働させる運用が有効とされています。
ただし、マップ特性や人材供給状況によって最適解は変わるため、「常時稼働が万能」という断定は避けるのが安全です。
運用方針はその時点で最もボトルネックになっている工程に合わせて研修を回すという経験則を基準にしてください。

研修室の運用については、筆者や多くの攻略コミュニティで有効とされる経験則が存在しますが、マップ特性や人材供給状況によって最適な回し方は変わります。
一般的に安定しやすいのは、病院を止めない最小人数を現場に残しつつ、余剰枠へ段階的に研修を割り当てる方法です。
研修の効果を最大化するには、いま最もボトルネックになっている工程に合わせて育成対象を選ぶとよい、という実践的な指針を参考にしてください。

医師の採用では、将来GP専任に置くのか、治療室の主力にするのかを先に決めて見ると判断がぶれません。
GPが弱い病院で万能型を増やしても、診断室や他の部屋へ流れて入口が改善しないことがあります。
看護師なら、薬局と病棟のどちらを先に厚くしたいのかが軸です。
管理員は、故障対応が追いつかない病院なら機械寄りへ伸ばせる人材を優先し、アシスタントは受付席を埋める前提で見たほうが流れが整います。

採用時点で完成形を求める必要はありませんが、不足ロールに乗せたとき伸びるかは見ておきたいところです。
ここで言う伸びるとは、同系統資格を重ねたときに役割がさらに明確になることです。
GP候補の医師に診断系を積める、薬局候補の看護師に治療寄りを積める、機械担当の管理員をそのまま設備保全の柱にできる、受付候補のアシスタントを席から動かさず回せる。
そういう人は、採った後の研修計画までつなげて考えられます。

逆に、何でも屋を増やす採用は一見安心感がありますが、病院が大きくなるほど配置の芯がなくなります。
穴埋め要員としては機能しても、ボトルネック工程の処理量を押し上げる力は弱いです。
収益効率を重視するなら、採用は人数集めではなく、病院内で足りない専門レーンを1本ずつ増やす作業として捉えると失敗が減ります。
そうすると研修室の使い道も明確になり、採ってから育てる流れまで一本につながります。

病院経営のコツ5｜値上げ・昇給・区画拡張は必要な時だけにする

価格調整の考え方と影響

Two Point Hospitalの価格調整は、単なる売上スイッチではありません。
治療費や各種料金を動かすと、短期の入金額だけでなく、患者満足度や病院の評判にも跳ね返ってきます。
ここがポイントなんですが、このゲームは価格を上げた瞬間に経営が楽になる設計ではなく、サービス品質とセットで受け止められる設計です。
待ち時間が長い、トイレや飲食の導線が悪い、診断に無駄な往復が多いという状態で料金だけ上げると、患者側の不満が先に表に出ます。

筆者も序盤に、資金繰りを急いで料金を一気に引き上げたことがあります。
帳簿上はすぐ改善するはずだと考えたのですが、実際には評判が落ち、来院数の勢いが鈍って、数か月後の経営がむしろ苦しくなりました。
そのとき痛感したのは、値上げ単体ではなく、微調整とサービス改善を組み合わせたほうが病院全体は安定するということです。
受付からGP、診断、治療までの流れを短くし、診断精度と回転率を整えたうえで少しずつ価格を触ると、収益の伸び方がずっと素直になります。

序盤は特に、無理に値上げで絞り取るより、前述の導線改善や役割特化で患者の処理量を増やしたほうが堅実です。
GP前の滞留を減らし、診断室への遠回りをなくし、治療室の停止時間を減らせば、同じ患者数でも取りこぼしが減ります。
結果として、値上げなしでも収入の土台が上がります。
価格調整はその土台の上に乗せる補正と考えたほうが、赤字と評判悪化の同時進行を避けられます。

昇給管理と士気のバランス

給与もまた、気分で動かす項目ではなく、病院の安定運転を支える調整弁です。
給料を渋り続ければ士気が落ち、離職の火種になります。
逆に、自動で上がる流れを放置していると、人件費が利益を圧迫して、黒字なのに現金が残らない状態に入りやすくなります。
病院経営で怖いのは、設備投資の失敗だけではなく、固定費がじわじわ膨らむことです。

ここで見たいのは、全員を一律に厚遇することではなく、持ち場に対して妥当な給与に収めつつ、辞められると困る人材をちゃんとつなぎ留めることです。
GP専任の医師、薬局や病棟を支える看護師、機械停止を防ぐ管理員のように、止まると病院全体へ影響が広がる職種は優先度が高くなります。
反対に、役割が曖昧なまま人数だけ増えたスタッフへまで昇給を重ねると、収益構造がすぐ重くなります。

特に気をつけたいのが、自動昇給をそのまま受け入れて、上げ幅が膨らむ流れです。
序盤から中盤は資金の余裕が薄いので、給与テーブルが想定より早く上にずれると、新設備の導入や研修投資のタイミングが崩れます。
筆者は、昇給は「不満を消すための場当たり対応」ではなく、「その人が担当レーンの処理量をどれだけ支えているか」で見るようにしています。
そうすると、人件費は増えても病院の回転で回収できる形になります。

士気とコストの折り合いをつけるなら、給与だけで解決しない視点も効きます。
スタッフルームの質、休憩動線、担当固定による無駄な移動削減も、現場の安定には直結します。
つまり、昇給は必要なところに絞り、働きやすい配置で補うわけです。
お金でしか維持できない職場にすると、給与が上がり続ける一方で、病院の設計そのものは改善されません。

拡張のベストタイミング

区画拡張は見た目にわかりやすい強化ですが、経営面では最も誤差が大きい投資です。
建物が広がると置ける部屋は増えますが、その瞬間から移動距離、設備費、人件費の負担も一緒に膨らみます。
赤字のまま敷地だけ広げると、病院は広いのに回らない状態へ入り込みます。
序盤の過剰拡張を避けるべきなのは、スペース不足より先に、既存区画を使い切れているかを見る必要があるからです。

拡張の判断材料として強いのは、必要設備の追加、新しい病気への対応、そして手狭さが運営上の損失として見え始めた場面です。
たとえば、新しい治療室や診断室を置かなければ患者を受け止められない、既存の建物内ではGPと診断を近接配置できず往復が増える、待ち行列アイコンが出ている原因が部屋不足に絞られた、こうした状況なら拡張には意味があります。
逆に、受付運用やスタッフ配置の乱れが主因なのに、面積だけ増やしても問題は横に広がるだけです。

筆者は拡張を「病院を大きくするイベント」ではなく、「新しいレーンを追加する投資」として扱っています。
だから、先に何を置くのかが決まっていない区画購入は後回しです。
必要設備がはっきりしていて、その部屋を置くことで新病気に対応できる、あるいは既存のボトルネックを解消できるなら、拡張費は回収の見込みが立ちます。
反対に、空きスペースを持て余す拡張は、掃除・修理・人員配置の負担だけ先に増えます。

病院が狭いかどうかは、画面の印象ではなく、運営の詰まり方で判断するとぶれません。
既存区画の中で部屋の再配置をしても導線が直らない、必要な診療科を追加する余地がない、患者の移動が長くなって満足度まで落ちている。
この段階で初めて、区画拡張は守りではなく攻めの投資に変わります。
必要な時だけ広げる運用にすると、資金繰りを崩さずに病院の機能を一段ずつ積み上げられます。

よくある失敗｜受付渋滞・広すぎる部屋・遠すぎる休憩室

受付と廊下の渋滞対処

初心者がまず見落としやすいのが、部屋数ではなく入口まわりの詰まりです。
受付が足りない状態で患者がまとまって流れ込むと、最初のチェックインで列ができ、その列が廊下にはみ出してGPや診断室へ向かう動線まで塞ぎます。
こうなると、部屋の中では医師や看護師が空く瞬間があるのに、患者がそこへ届かないという、もったいない停止が起きます。

ここがポイントなんですが、Two Point Hospitalの混雑は「処理能力不足」だけでなく「並ぶ場所の設計不足」でも発生します。
受付を1つ増やすだけで流れが軽くなる場面は多いのですが、それと同じくらい効くのが、受付前にまっすぐ並べる余白を作ることです。
受付の正面がすぐ交差路になっていたり、待合ベンチを詰め込みすぎていたりすると、列が横に膨らんで通路を切ります。
筆者は、入口付近で見た目を整えようとしてベンチや植物を置きすぎ、患者の列が折れ曲がって廊下をふさいだことがあります。
レイアウトを整理して並び導線を空けただけで、同じ人員でも病院全体の流れが明らかに変わりました。

対処の軸は単純です。
受付不足なら受付を増やす、列が廊下へあふれるなら並び導線を確保する、座席が邪魔ならベンチ配置を見直す。
この3点です。
特に入口とGPの間は、病院全体の交通量が最も集中する区間になりやすいので、装飾より通行優先で組んだほうが安定します。
待ち行列アイコンが出ている部屋だけを見るのではなく、その手前の廊下が詰まっていないかまで見ると、原因の切り分けがぶれません。

広すぎる部屋のデメリット

広い部屋は一見すると余裕があって強そうに見えますが、実運用では逆効果になりやすいのが利点です。
建設に使うスペースが増えるぶん、同じ建物内に置ける部屋数が減りますし、スタッフも患者も部屋の中を歩く距離が伸びます。
病棟のように複数人を受け入れる部屋でも、広ければ広いほど得をするわけではありません。
むしろドア付近に人が集まり、内部の移動だけ長くなる構図が起こります。

筆者がよくやってしまった失敗は、「あとで増設しなくて済むように」と最初から大きめに作ることでした。
ところが病棟でも一般診断でも、広さを先取りしても患者処理が伸びるとは限りません。
空いた床が増えるだけで、看護師や患者の歩行時間が積み上がります。
しかも、その広い部屋のために隣へ置けたはずのGPや治療室が遠くなり、結局は病院全体の往復距離が悪化します。

病棟はその典型です。
ベッドをまとめて詰め込んだ巨大な1室より、必要数に絞った小さめの病棟を複数に分けたほうが、入口の混雑や内部移動を抑えやすくなります。
ベッド数がそのまま同時収容数につながる部屋でも、広さそのものが処理速度を押し上げるわけではありません。
広い部屋は建設費と維持費の感覚も鈍らせます。
まだ使わない床に暖房や装飾を足し、清掃や修理の動線まで長くなるので、収益のわりに病院が重くなります。

そのため、部屋は最小サイズ寄りで再設計する発想が効きます。
必須設備と動線だけを収めた寸法に寄せ、足りなくなったら同種の部屋をもう1室増やすほうが、処理レーンを並列化できます。
1つの大部屋に期待しすぎるより、小さな部屋を必要な場所へ増やすほうが、詰まりの原因を読み取りやすく、改修もしやすくなります。

休憩室・トイレの分散配置

建物を増やしたあとに起きやすいのが、生活設備の偏りです。
治療室や診断室だけを各棟へ広げて、トイレ、自販機、ゴミ箱、スタッフルームを1か所にまとめたままにすると、患者もスタッフも用事のたびに建物をまたいで移動します。
これが積み重なると、診療している時間より歩いている時間の比率が目立ち始めます。

特に痛いのがスタッフ側です。
スタッフルームが1棟にしかない配置で運営していたとき、離れた棟のGP担当医師と治療担当医師がそろって休憩に向かい、長い廊下を横断しているあいだ、その棟の部屋がまとめて停止したことがありました。
患者は受付とGP前に滞留し、部屋上のキュー表示が一気に増えて、戻ってきた時には診断待ちも治療待ちも膨らんでいました。
人手不足に見えて、実際には休憩移動で現場から離脱しすぎていたわけです。
この手の詰まりは採用を増やしても根本解決になりません。

各棟にトイレや自販機がない状態も同じです。
患者が遠くの設備まで歩けば満足度が落ちやすくなり、ゴミ箱が遠ければ通路が散らかり、管理員の掃除負担も増えます。
スタッフも休憩や用足しのたびに持ち場を離れるので、稼働しているようで実際には空白時間が増えます。
複数棟運営では、診療室だけでなく補助設備を棟ごとに完結させることが安定運転の条件になります。

筆者は、建物を増やしたらまず各棟に小さめのトイレ、ゴミ箱、自販機、そしてスタッフルームを置く形に寄せています。
豪華な共用施設を1つ作るより、必要最低限の設備を分散したほうが移動のロスが消えます。
病院が止まる原因は、治療室の不足だけではありません。
休憩のたびにスタッフが長距離移動する配置こそ、見えにくい停止要因になりやすいのが利点です。

似たゲームとの比較｜選び方のヒント

Two Point Hospitalの強み

Two Point Hospitalの魅力は、病院経営シミュレーションを笑える題材で包みながら、学ばせる順番がうまいところにあります。
奇病の見た目はコミカルですが、裏では受付、GP、診断、治療、スタッフ育成、動線整理といった経営シムの基礎がきちんと積み上がっています。
病院数を重ねるごとに覚える要素が増える構成なので、最初から全機能を抱え込まずに済みます。
こうした段階学習の作りがあるから、病院経営ものが初めてでも「何から手を付けるべきか」が見えやすいのが利点です。

そのうえでTwo Point Hospitalは、失敗の見え方が明快です。
患者がどこで詰まっているか、どの部屋に列ができているか、スタッフが足りないのか配置が悪いのかが画面から読み取りやすく、直した結果もすぐ返ってきます。
筆者はこの「原因を観察して直す」テンポのよさが、本作のいちばん強い入口だと感じています。
複雑なシステムを抱えつつも、プレイヤーに最初に要求するのは高度な医療知識ではなく、レイアウトと優先順位の整理です。

実際、気軽に1ステージ進めたい日にはTwo Point Hospitalを選ぶことが多いです。
操作の入り口が軽く、病院が回り始めるまでの立ち上がりも速いので、短い時間でも「今日はここを直せた」という手応えが残ります。
コミカルな演出があるぶん、失敗しても重苦しくなりにくく、試行錯誤そのものを楽しみに変えてくれます。

Project Hospitalとの違い

Project Hospitalは、同じ病院経営シミュレーションでも重心がまったく違います。
こちらはユーモアより医療運営の再現性に寄っていて、診療科の扱い、患者の症状把握、スタッフ運用、部屋構成の詰め方まで、ひとつひとつを細かく管理する楽しさがあります。
建築面でも自由度が高く、「この部門をこの位置に置く理由」を自分で設計したい人ほど刺さります。

一方で、その自由度はそのまま判断量の多さにつながります。
Two Point Hospitalではゲーム側がテンポよく導いてくれる場面でも、Project Hospitalではプレイヤーが構造を理解して組み立てる比重が大きいです。
病院運営の雰囲気をつかみたい段階ならTwo Point Hospitalのほうが入っていきやすく、診療フローそのものを掘り下げたくなったらProject Hospitalに進む、という順番が自然です。

筆者自身も、この2本は優劣というより気分で選び分けています。
今日はレイアウト改善と経営判断を軽快に回したいならTwo Point Hospital、診療シミュレーションをもう一段深く触って、医療体制を組み立てる感覚まで味わいたいならProject Hospitalという具合です。
病院ゲームが好きでも、求める手触りは日によって変わります。
そこを切り分けて考えると、どちらが自分向きか見えやすくなります。

Theme Hospitalとの系譜関係

Theme Hospitalは、この系統の原点として名前が挙がる作品です。
ユーモアの強い病院経営シムという発想自体がここから印象づけられていて、Two Point Hospitalはその流れを現代向けに磨き直した作品として見ると理解しやすくなります。
奇妙な病気、誇張された治療、病院を経営ゲームとして笑いに変える感覚は、まさにこの系譜の持ち味です。

ただし、現代の遊びやすさという点ではTwo Point Hospitalのほうが明らかに整っています。
操作導線、UI、学習の段階づけ、拡張の広がり方まで含めて、今の基準で遊び続けやすい形に再構成されています。
Theme Hospitalを知っている人にとっては懐かしさのある後継作であり、知らない人にとっては過去作を履修していなくても問題なく入れる完成形です。

すぐできる次のアクション5つ

ここまでの内容を、実際の初期病院でそのまま動かすなら、着手順は5つに絞れます。
筆者は最初の病院でこの5つだけを意識して立て直したことがありますが、長く迷わず回せる形に切り替わり、短時間で月次が黒字へ戻りました。
その流れのまま星獲得の条件も進みやすくなったので、序盤は細かな最適化より優先順位の固定が効きます。

まず、最初の病院では受付、GP、薬局、病棟、トイレ、スタッフルームだけで回してみるのが堅実です。
患者の流れは受付からGPに入り、治療先としてPharmacyやWardが早い段階で主力になります。
ここにトイレとStaff Roomを足せば、患者の満足度とスタッフの稼働維持まで最低限カバーできます。
序盤で部屋を増やしすぎると、建設費よりも「どの部屋に誰を置くか」が散らばって詰まりやすくなります。
病院が小さいうちは、選択肢を増やすより導線を短く保つほうが収支も安定します。

次に見るべきなのは、待ち行列アイコンが出ている部屋です。
複数の部屋を同時に増やすのではなく、いちばん詰まっている1室だけを増設すると、原因と結果が読み取りやすくなります。
GP's Officeが混んでいるのか、Receptionで止まっているのか、Pharmacyの治療待ちなのかで、打つ手は変わります。
実は裏で効いているのは、病院全体の広さではなく並列処理の数です。
たとえばGPが詰まりの中心なら、1室増やした瞬間に入口の圧力が抜け、後段の診断や治療まで連鎖的に回り始めます。
逆に、混雑の正体を見ないまま増築すると、空いている部屋だけが増えて維持負担が残ります。

スタッフ採用は、何でもできる人員を広く集めるより、役割を絞った人材を優先したほうが病院の流れが整います。
GP担当の医師、薬局や病棟を支える看護師、受付専任のアシスタントという形で分けると、配置ミスが減り、行列の原因も追いやすくなります。
加えて、研修室を置ける段階に入ったら、遊ばせずに回し続ける意識が強いです。
特化スタッフは訓練の効果がそのまま担当部屋に返ってくるので、病院全体を均等に底上げするより投資先が明快です。
採用と育成を役割ごとにそろえると、誰がどこで詰まりを解消するのかが見えるようになります。

病院が複数棟に広がったら、各棟にトイレ、自販機、ゴミ箱を置く形へ切り替えると、移動のロスが目に見えて減ります。
患者もスタッフも、用事のたびに別棟へ歩かせると、その間は治療も診断も止まります。
とくにToiletと軽い満足度設備が棟ごとにあるだけで、待合の滞留が減り、スタッフの往復も短くなります。
豪華な共用エリアを中央に1か所作るより、各棟で完結させたほうが処理の途切れが出ません。
経営シムとして見ると、これは装飾ではなく稼働率の管理です。

値上げや大規模拡張は、評判と黒字が安定してから触るのが順序として正解です。
Pricingは短期の収益改善に見えても、評判や満足度に跳ね返る局面がありますし、区画拡張も建物が増えた瞬間に動線と人員配置の問題を増やします。
病院がまだ詰まりを抱えている段階では、収入を上げるより先に流れを整えたほうが結果が出ます。
黒字化のきっかけは派手な経営判断ではなく、入口から治療までを止めないことでした。
最初の1時間で月次が赤字から黒字へ切り替わったときも、やったことは値上げではなく、部屋数、配属、棟内設備をこの5項目に沿って整理しただけでした。

スクリーンショットの撮りどころとキャプション案

受付–GP–診断を核にした“ワンコア配置”の俯瞰図（キャプション案）

病院全体を見下ろしたスクリーンショットを載せるなら、まず押さえたいのはReceptionのすぐ先にGP's Officeと診断系ルームをまとめた配置です。
読者に伝わるのは、部屋の豪華さよりも「患者がどこを通って、どこで折り返すのか」が一目で見える構図です。
受付からGP、そこから一般診断や次の診断へ短くつながっていると、導線改善の意図が画像だけで伝わります。

キャプションは「受付前にGPと診断を集約して遠回りを防止」で十分に機能します。
文章を足すなら、受付でチェックインした患者がまずGPへ向かい、必要に応じて詳細診断へ流れるというTwo Point Hospitalの基本動線に触れると、配置の意味がより具体的になります。
ここがポイントなんですが、このゲームは部屋単体の性能より、部屋どうしの距離が待ち時間の総量に直結します。
俯瞰図はその事実を説明なしでも見せられる素材です。

筆者はこの種の画像を撮るとき、渋滞していた頃のレイアウトと、受付前に診断を寄せた後のレイアウトを並べて見比べる形がいちばん学習効果が高いと感じました。
前者では患者が棟の端から端まで歩き、後者では受付周辺で診断まで完結している。
その差が見えた瞬間、なぜ「部屋を増やす前に配置を詰める」のかが腑に落ちます。
文章で読むより、ビフォーとアフターを並べた1枚のほうが理解の速度が速い場面です。

待ち行列アイコンが並ぶGP前の様子（キャプション案）

混雑の説明用に強いのは、GP's Office前に待ち行列アイコンが出ている瞬間です。
部屋の上にキュー表示が出ていて、GP前の椅子や通路に患者が滞留している場面なら、「いま病院の入口で処理が詰まっている」という事実をそのまま切り出せます。
見た目にもわかりやすく、増設や人員再配置の判断材料として何を見るべきかを伝えやすい1枚です。
キャプション案は「増設前に“どこが詰まっているか”を可視化」で問題ありません。
単に混んでいる様子ではなく、増設前の判断材料として撮るのがコツです。
Receptionが原因なのか、GP's Officeが原因なのか、あるいは後段の診断室が詰まっていて逆流しているのかは、行列の出方でだいたい切り分けられます。
画像の役割は、混雑の雰囲気を見せることではなく、ボトルネックの位置を指差すことにあります。

このスクリーンショットは、研修室での特化育成シーンとセットで語ると流れが出ます。
GP前が詰まっている画像の次に、GP担当の医師を研修室で専門化している場面を置くと、「詰まりを見つける」「担当者を育てる」「同じ役割へ返す」という改善の筋道が伝わります。
筆者も、何となく人を増やしていた時期より、GP渋滞の画像を見てから役割特化へ切り替えた時期のほうが、病院全体の回り方を説明しやすくなりました。
研修室は飾りではなく、混雑対策の延長線上にある設備だと見せられます。

複数棟まで広がった病院なら、各棟にToiletや自販機、ゴミ箱を置いた例も絵になります。
中央棟だけ設備が充実していて、別棟の患者やスタッフが長距離移動している状態より、各棟で用事が完結する配置のほうが、スクリーンショットでも滞留の少なさが読み取りやすくなります。
待ち行列の画像は「詰まりの発見」、棟ごとのアメニティ配置は「移動ロスの削減」という別の話に見えて、実際には同じ導線最適化の話です。

価格調整UIの一部（キャプション案）

経営判断のスクリーンショットとして入れるなら、PricingのUIの一部も相性がいい場面です。
値上げは派手に見えますが、実際の運用では収益だけでなく患者満足度や評判との兼ね合いで見る必要があります。
そのため、画面全体よりも価格タブの一部を切り出し、「設定で利益を作る場面」と「流れを崩す危険がある場面」が同居していることを伝えるのが効果的です。

キャプション案は「値上げは小刻みに。
評判・満足度とのトレードオフに注意」が収まりのいい表現です。
ここでは強気の値付けを勧めるより、導線が整って黒字の土台ができた後に触る項目だと見せたほうが記事全体の流れにも合います。
価格を上げる操作自体は簡単でも、患者の満足度や病院の評判は別の画面で効いてくるので、UIのスクリーンショットには「短期の収入増だけでは判断しない」という含みを持たせる価値があります。

この画像は、導線改善後の比較として置くと説得力が出ます。
病院が渋滞している段階で価格調整画面を見せても、読者には順番違いに映ります。
反対に、受付前の渋滞が解消されたアフターの病院と並べると、「先に流れを整え、その後で価格を触る」という優先順位が視覚的につながります。
筆者自身、渋滞だらけのビフォー画面と、導線を詰めたアフター画面を見比べてからPricing画面を触るようになって、経営の順序を頭の中で整理できました。
スクリーンショットの並べ方ひとつで、攻略の理解度が変わります。

まとめ｜最初の目標は完璧な病院ではなく流れが止まらない病院

狙う順番は明快です。
まずReceptionからGP's Office、診断、治療までの患者導線を止めず、次に医師や看護師を役割特化で育て、区画拡張やPricingの調整は流れが整ってから触る。
この優先順位を守るだけで、序盤の赤字や渋滞は整理できます。

運用のリズムも崩さないことが肝心です。
最小構成で黒字化し、待ち行列アイコンでボトルネックを見つけ、必要最小限だけ増設する。
その繰り返しなら、病院が膨らんでも評判と満足度を落とさずに回せます。

筆者自身、完璧な病院を最初から作る発想を捨てて、流れが止まらない病院を先に作ると考えるようになってから、病院は無理なく雪だるま式に伸びていきました。

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